Flemming Hartwich, Forretnings-og IT-arkitekt.15+ års erfaring som konsulent og IT-arkitekt i den private & offentlige sektor og i konsulentbranchen.
Faglige fokusområder: arkitekturstyring, data governance, datakvalitet, forretningsudvikling og kommunikation
Peter Hauge Jensen, Forretnings- og IT-arkitekt
15+ års erfaring som leder, projektleder, konsulent og IT-arkitekt i den offentlige sektor og i konsulentbranchen.
Faglige fokusområder: arkitekturstyring, data governance, datakvalitet og kommunikation.
Af Flemming Hartwich og Peter Hauge Jensen, Strand & Donslund
Transformative teknologiers fremmarch har i de seneste år udgjort en stadigt stigende udfordring for organisationer med en stor andel af legacysystemer. Særligt det offentlige står med store udfordringer i at transformere legacysystemerne til en stadigt mere datadreven virkelighed.
De nye transformative teknologier rammer i disse år mange organistioner som en tsunami. I kølvandet på den opstår følgende forventninger og krav om nye services og muligheder for at udvikle forretningen. De nye muligheder gør det ofte tydeligt, at det nødvendige tværgående fundament ikke er til stede i organisationen. Fundamentet skal styrkes – men hvordan?
En nøglefigur i den digitale transformation er enterprise arkitekten (EA’en). Denne EA skal være udstyret med evner til helhedstænkning og blik for detaljen. EA spiller en helt afgørende rolle for, om den digitale transformation lykkes.
Transformationen har medført en eksplosiv udvikling i datamængderne, og i hvordan data opsamles og anvendes. Denne udvikling er i et historisk perspektiv sket utrolig hurtigt.
Dataudviklingen i et kort historisk perspektiv
Historisk er data dannet i applikationerne og ofte udstillet fra centrale registre f.eks. CPR, CVR, adressedata mv. Med den teknologiske udvikling dannes data nu fra mange forskellige kilder, hvilket har medført en eksplosiv vækst i datamængderne, samtidig med at antallet af kilder er vokset.
Den forretningsmæssige udnyttelse har også flyttet sig fra at være reaktiv til proaktiv. Gladsaxe Kommune er et godt eksempel på, hvordan en offentlig myndighed har ønsket at bruge data til proaktivt at effektivisere ved at fokusere indsatsen, hvor behovet er størst. Gladsaxe Kommune udviklede en model, hvor forvaltningen ved hjælp af AI og adfærdsdata om børn og deres forældre mente at kunne opdage udsatte børn tidligere end medarbejderne i kommunen.
Transformationen kan også siges at gå fra beslutningsdokumenterende til beslutnings- og handlingsunderstøttende applikationer. Brugen af teknologier som AI og Machine Learning giver dog ikke kun gevinster, men stiller også krav om at forklare konklusionerne og dokumentere ”mellemregningerne”, herunder de implicitte etiske værdier, der ligger bag algoritmerne.
Den store vækst i datamængder og kilder og organisationens ønske om at anvende data præskriptivt stiller store udfordringer:
- Mængden af data – (data genereres af apparater og digitale processer, ikke kun af mennesker)
- Modellering af data. Sammenstilling af data fra de forskellige kilder i en struktur og form, der giver mulighed for at tolke og agere på data
- Kvaliteten af data. Stoler vi på de data vi får? Hvordan er de skabt?
- Hyppighed (sammenlign datastrømme med statiske data)
Ovenstående kaldes populært de fire V’er: Volumen, Variety, Veracity og Velocity inden for Big Data.
Kompleksiteten i håndteringen af de stadigt stigende datamængder og den stadigt stigende kreative anvendelse af data, kombineret med kortere udviklingshastighed, rejser store strategiske udfordringer for udviklingen af systemporteføljen i legacytunge organisationer. Heri ligger en vigtig opgave for E A’en i rådgivning og vejledning af den strategiske ledelse og en ændret fremtidig rolle for EA’ en.
EA’ens fremtidige rolle
Hidtil har EA´en haft de lange briller på i udviklingen af et solidt fundament, som systemporteføljen kan udvikles på. Den digitale transformation med de nye teknologier stiller krav om en mere agil tilgang til systemudvikling og digitalisering af forretningen. EA’en skal i højere grad indgå som brobygger og en kompromissøgende rolle, hvor opbygning og vedligehold af fundamentet i højere grad bæres af de enkelte projekter ved brug af klassiske metoder som MDM (Master Data Management), modellering af ”grunddata ” f.eks. ved brug af begrebs- og informationsmodellering.
EA’en skal i højere grad igennem arkitekturreviews og løbende deltagelse i udviklingsaktiviteter sikre balancen mellem den hurtige applikationsudvikling og sikring af de strategiske mål.
Det kræver en EA’er, der forstår forretningens behov og omsætter dem til konkrete og realiserbare løsninger. EA’er fremstilles ofte som rigide nej-sigere. Det rygte er ikke kommet uden grund, men samtidig er det vigtigt at huske på EA’ens strategiske rolle, hvor de ”smarte” påfund i den enkelte enhed ikke er så smarte set i et større strategisk perspektiv. Og netop helhedsperspektivet er der, hvor den største forandring ligger for EA’en.
EA’en skal i højere grad finde de ”bløde værdier” frem og indgå aktivt i forretningsudviklingen. Det kræver gode kommunikative egenskaber og evnen som oversætter. EA’en skal være en betroet og tillidsvækkende rådgiver, som kan sparre med forretningens beslutningstagere om vejen frem – på kort og lang sigt.
Hvad med legacysystemerne?
EA’en står over for en stor kommunikativ opgave i forhold til topledelsen. EA’en skal beskrive, estimere og synliggøre de forretningsmæssige udviklingsomkostninger i at modernisere legacy. Der ligger for mange organisationer en stor udfordring i at omstille den grundlæggende systemarkitektur til en mere agil udvikling med en langt hurtigere proces fra idé til produkt og en langt mere forretningsfokuseret udvikling, hvor data er driver i udviklingen.
Det er en omstilling, der vil koste penge. Mange organisationer står med en stor teknisk gæld, der ofte er begrundet i manglende vilje til at investere i IT, hovedsageligt pga. manglende forståelse og indsigt.
De bløde evner hos EA’en er kommet i højsædet og stiller helt andre krav end tidligere. For mange vil det dog ikke være nyt, men blot mere af det samme.
Vores erfaringer i Strand & Donslund viser os, at ovenstående er et billede på, hvor rigtig mange organisationer står i dag. Uden plan og uden mål for porteføljen, samtidig med, at nye teknologier og forretningsmæssige muligheder ukritisk og hovedløst tages i brug. Den tekniske gæld, både for systemer og data, vokser og vokser, og er ukendt for ledelsen. Det kan være en regulær tikkende bombe. De transformative teknologier er drevet frem af ildsjæle, hype og markedsføring, men med meget lidt strategisk tænkning og sammenhæng. Det skal organisationen selv levere.
Der har sjældent været mere brug for EA’er end netop nu, og særligt omstillingen af hele legacy back end er en meget stor udfordring for organisationerne. Hvad skal falde, og hvad skal transformeres?
Men måske er transformationen størst for EA’erne selv? De skal væk fra IT og ind på ledelsens nethinde, som værdsatte rådgivere for ledelsen. Det kræver nogle helt andre kompetencer end hidtil. Indlevelse, forretningssans, politisk tæft, timing og først og fremmest evnen til at kommunikere overbevisende med ledelsen om såvel de nye muligheder for værdiskabelse som de nye risici.
Det skal gøres, så ledelsen forstår konsekvenserne af deres valg, samtidigt med, at de klassiske EA-værktøjer bringes i spil og skaber reel oplevet værdi.
